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楊浩涌純干貨分享: 2015年,我經歷的互聯網熱詞

2015-12-23 17:03:01 來源:互聯網
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  過去十年對我來說是變化最大的十年——從2005年開始創業到現在,發生了幾次起伏、合并、分拆、項目的孵化等一系列的事情。其中,2015年對我來說,可能是10年變化最多的一年。這一年我身體狀態和自己人生以及事業上都發生了變化。到年底一定要做一個總結,我把今年一年大家討論的熱詞拿出來說一下我自己的感覺。

  合并

  我們58趕集也是身在其中。我們跟58合并以后過去的6個月我的思考很多,我們看到了很多的合并,包括早期的視頻的合并,包括團購行業的,包括我們的,和滴滴快的,攜程去哪兒網。我自己也在考慮后面到底是什么原因導致這些公司的合并,為什么某些領域像是社交、電商領域沒有發生這樣的合并。

  我覺得從用戶的角度去看,就會發現如果兩家公司在前端的用戶體驗不能做到差異化的時候,可能合并就變成必然了,如果兩家公司背后都有非常多的資金支持,雙方的用戶體驗做不出差異,打車領域和團購領域就是典型的例子:打開兩個競爭對手的APP感覺是差不多的,對用戶來說誰補貼多我就用誰,這樣的補貼隨著競爭量越來越大,你會發現除了用資本解決這個問題,可能找不到別的方法能夠結束競爭,而用資本結束競爭的方法都是在前端補貼,貼到最后雙方的市場份額是拉不開差距的。我們跟58也是一樣,打開58和趕集的時候,今年3、4月份前端用戶信息量雙方是差不多的,整個的體驗雙方也非常類似,用戶來到這個網站看了我們廣告就用了趕集,看了58的廣告就用了58。可能有的人喜歡小毛驢也用了我們。

  所以這樣的戰爭是永無止境的,雙方在資本上投入越來越多的時候,最后只能用資本解決問題,“你們兩家合并吧,否則投入太大了”。

  但是合并以后最大的問題就是,你會發現對手沒有了。做完以后發現,其實如果雙方的合并只是用來提高效率的話,1+1肯定小于2。合并除了消滅一個競爭對手外,如果不能在創新上找一些點是有問題的,為此我們做了很多事情,例如人才分享平臺斗米、商業地產好租等創新項目。

  只有這樣的孵化,才能讓兩家合并在一起的團隊里的優秀人才不會流失到別的地方去,他們在我們的體系內部能夠繼續去流轉,做一些更好地業務。

  共享經濟

  共享經濟也是今年特別熱的詞,我自己覺得共享經濟是把閑置資源拿出來,讓它重新再利用,做最優化的配置。那么核心在于閑置資源的再利用,如果資源本身利用效率已經非常高的時候,共享經濟是很難存活的。一輛車每天使用時間非常少的時候,例如有20多個小時閑置,就會有專車的形式出現。我們最近做的斗米,做的是人才的分享,可以把自己的技能共出來,例如周末可以去發傳單,愿意去做一下模特,或者是當一個鋼琴老師教課。斗米這樣的平臺做的是人的時間和技能等被閑置資源的再利用。這樣的一個平臺就是有價值的。

  對我們來說二手物品也是一樣的,很多物品放在家里是沒有用的,你的第二部手機,第三部手機,第二臺電視,是可以被放在市場和平臺上被很多人利用的。二手車更是這樣,汽車單價高,貶值也快,通過一個平臺把它分享出來,就是閑置資源的再利用。

  C2C

  我覺得C2C是在今年討論非常多的詞,C2C作為一個平臺,買家和賣家的需求可以在上面進行高效對接。

  2005年我回來創業的時候發現一個問題,你看當時的報紙,中國的報紙很有意思,他們的分類信息還沒有像國外那樣繁榮,變成百億的大市場的時候,就被像我們這樣的分類信息的公司慢慢取代了,后面有兩個原因:

  一個是價格。在報紙上投廣告是要付費的,幾百塊、一千塊以上,要租房子或者是搬家、家政這樣的服務,在互聯網上被我們變成免費了。

  另一個是信息量。報紙是有版面的,現在我們的平臺大概每天有上百萬條信息發布出來,所以版面是無限大的。

  雙方因此不是同一個維度競爭了,一個新的顛覆性的商業模式對現有的模式的沖擊。報紙在2005年發生了什么,就是本身應該發展很快的時候被創新模式直接給顛覆了。本來應該是一個B2C的商家發廣告的市場,被我們做成了C2C——賣東西也可以,找房子也可以,甚至交友也可以。

  瓜子做二手車的時候,只抽3%的服務費,把剩下12%到18%分給賣家。賣家賣一輛10萬塊錢車的時候,發現能多賣一萬塊錢,買家能少出一萬塊錢。那些用15%到20%的成本建線下店的公司,跟我們競爭的時候會很痛苦。在未來的三四線城市,這些黃牛可能還沒開始就已經結束了。線下的二手車的寄賣在國外是非常發達的形式,在中國可能永遠不會發展起來。C2C是一種新的商業模式,價格更低,車源更多,會變成一種顛覆式的模式。

  創業要回歸商業本質,如果你能縮短價值鏈條,提高交易效率,能在價格和品類選擇上,為用戶提供更好的選擇,那么你就可能成功。C2C為什么比傳統模式要好,因為我們的環節更少,增加任何一個收車的B端,一定會多抽15%到20%的費用。瓜子把其他B端打掉,對用戶是有利的,C2C的商業模式就能存在下去。

  燒錢補貼

  其實瓜子也在燒錢其中,尤其是在今年9月份開始,瓜子也打了一部分廣告,在三個月里差不多投放了3億的廣告,我們明年還打算再投放10個億。

  很多人會覺得燒錢是錯的,也有人說也有燒錢燒成功的,其實它本身是沒有對和錯的。任何一家公司,如果你有足夠的錢,有10億美元你就去燒,帳上只有6個月的錢了,你去燒錢就沒什么意思,肯定是燒得越快,死的越快,所以說它后面其實是資本是加速器,如果你燒錢,可以把競品拉到8比2或者7比3,我覺得可以試。而且拉大到那個程度的時候,你還有下一輪的資金能夠支撐。如果你的前端是同質的,一不燒錢訂單量就下來了,這種情況燒錢是拉不開差距的,雙方都能融錢,這個仗是打不完的。到一定程度,投資人說你們這個太恐怖了,不敢再投錢。

  所以如果你是一家企業,你有健康的BMI指數就是說把用戶拉到平臺以后,你的帳要算得過來,花很多錢買回來用戶以后,在他的生命周期里面,能夠給你貢獻足夠多的商業價值,足以覆蓋你之前購買用戶的成本。這樣的公司早晚是能盈利的。

  我們瓜子打廣告也是一樣的,為什么我們敢這么打,我自己算過。哪怕只是3%的收入,不去講后面的金融、保險和后服務,瓜子明年除去廣告費用也是盈利的。如果交易本身可以賺錢,這個事兒打廣告就值得做,拼命去搶用戶,因為這個時候你不去搶,你不跟對手拉開8、2的區別,他跟在你后面,早晚會把你耗死,將來又會變成一個58和趕集的合并。

  資本寒冬

  資本寒冬對很多企業是寒冬,對很多企業也不是寒冬,我們看到的寒冬,其實跟2009年的寒冬還不太一樣,那個時候大面積的公司根本拿不到錢,現在的寒冬是投資人變的謹慎了,原因是投資人對企業拿到下一輪的預期降得非常地低,所有人都在看,如果這個錢拿進去燒了一年,如果你融不到錢還能不能活下去。如果看不清楚的話,可能就不會投了。

  寒冬前的創業者跟投資人說我做一個項目,可以拓到10個城市,只要獲得融資,可以拓展到30個城市個50個城市,這是個百億、千億、萬億市場,只要給我融資,我就會增長很快,只要打補貼,訂單肯定往上走。再往上走的時候可以融到下一輪,我的訂單還可往上走。現在的創業者則發現,市場的總體規模,投資人已經不在乎了。

  投資人更愿意看到創業者大概什么時候能賺到錢,在未來6個月到一年,能把虧損的效率快速的降下來嗎?如果做不到,你業績改善的速度低于燒錢的速度的時候,那就結束了,所有的公司如果算不到這筆帳會變得很痛苦,因為城市開得越多,花的錢越多,這種公司去融資的時候,必須要講現有的城市是怎么盈利,在未來怎么能把這個錢賺起來。這個是這波資本寒冬跟其他寒冬不一樣的地方——投資人對規模再也不迷信了,他們現在所有的項目都會說讓我看一下你單體效應到底怎么樣。

  生態系統

  很多創業公司在跟投資人溝通的時候,會說自己在打造一個生態系統,在圍繞上下游做很多的布局。我是覺得不是所有的企業都需要做生態。拿洗車舉例子,如果一個洗車的公司,要去布上游洗車設備的局,要去布下游保養和維修的局,我覺得這個是錯的,因為保養維修只是變現的一種方式,是讓你洗車攢了很多訂單以后,能賺更多的錢。所謂的生態布局是這樣的,你發現在你做這個事情本身的時候,如果不做上游和下游的事,你會失去核心競爭力,這樣的話必須去布局。

  再舉一個例子,電影票,現在競爭非常激烈,阿里在做,百度在做,美團也有貓眼,所有賣電影票的除了補貼還能做什么事兒,如果我能拿到一部電影的獨家發行,我的訂單就會上。這個時候你會發現上游的版權,對電影票將來的增量是至關重要的,不做這個就跟對手拉不開差距,就必須要做你的生態布局,我去買版權。再往上走一步,在版權之前買內容,所以你會發現很多做電影票,只要前端有電影票,他會投資影視,會投資內容,他會購買,因為沒有辦法,他沒有這些東西電影票是賣不出去的。

  很多公司是一定要做的,我們瓜子也是一樣。為什么說瓜子要去做生態,是因為我們發現50%的用戶是有貸款需求的,我們大概每個月有將近10%的用戶無法從銀行拿到貸款——其實他有真實的買車需求,需要貸款。但他被拒掉以后這輛車就買不成,所以我們一定得解決這個問題,否則我的轉化率就上不來,對我來說,金融就不是一個生態布局,變成我們體系里面必須要做的事情。

  用戶買完車需要保險,你怎么辦?一定要做,除了給他介紹一個保險公司,如果你能有方法能幫助他們省錢,他更有可能在這個平臺成交,所以我們要去做,生態就是這樣。

  簡單來說,如果你的產品需要依賴上下游才能在競爭中更快勝出的時候,要盡早建立你的生態圈。如果那些所謂的布局對你的交易不產生很大影響的時候,那是做概念。

  這是我今天的分享,謝謝!

責任編輯:yuan4ren

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